După recrutare şi selecţie, următoarea etapă în asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizaţie este pregătirea.
          Pregătirea este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane care le va permite acestora să fie mai productive şi să contribuie mai mult la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Scopul pregătirii este acela de a spori productivitatea salariaţilor prin influenţarea comportamentului lor.
          Pregătirea persoanelor este un proces în patru etape:
               • Stabilirea nevoilor de pregătire;
               • Conceperea programului de pregătire;
               • Administrarea programului de pregătire;
               • Evaluarea programului de pregătire;
          O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.
          Modul în care evoluează astăzi domeniul economic impune studiul permanent pentru a avea posibilitatea să dobândim cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile necesare adaptării la schimbare. Contrar părerii unora, învăţarea nu este întotdeauna un proces simplu. Trebuie să ai starea de spirit a unui începător, să laşi deoparte cunoştinţele învăţate deja şi să ai voinţa de a încerca ceva nou. Implică, de asemenea, săvârşirea unor greşeli care sunt inerente într-un astfel de proces.
          Conform Codului muncii, formarea profesională a salariaţilor are următoarele obiective principale:
               a) adaptarea salariatului la cerinţele postului sau la cele ale locului de muncă;
               b) obţinerea unei calificări profesionale;
               c) actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;
               d) reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice;
               e) dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare realizării activităţilor profesionale;
               f) prevenirea riscului şomajului;
               g) promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.
          Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza prin următoarele forme:
               • participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii de servicii de formare profesională din ţară sau din străinătate;
               • stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi ale locului de muncă;
               • stagii de practică şi specializare în ţară şi în străinătate;
               • ucenicie organizată la locul de muncă;
               • formare individualizată;
               • alte forme de pregătire convenite între angajator şi salariat.
          Participarea la formare profesională poate avea loc la iniţiativa angajatorului sau la iniţiativa salariatului.
          Modalitatea concretă de formare profesională, drepturile şi obligaţiile părţilor, durata formării profesionale, precum şi orice alte aspecte legate de formarea profesională, inclusiv obligaţiile contractuale ale salariatului în raport cu angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesională, se stabilesc prin acordul părţilor şi fac obiectul unor acte adiţionale la contractele individuale de muncă.
          În cazul în care participarea la cursurile sau la stagiile de formare profesională este iniţiată de angajator, toate cheltuielile ocazionate de această participare sunt suportate de către acesta.
          În cazul în care, participarea la cursurile sau la stagiile de formare profesională presupune scoaterea parţială din activitate, salariatul participant va beneficia de drepturi salariale astfel:
               a) dacă participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioadă ce nu depăşeşte 25% din durata zilnică a timpului normal de lucru, acesta va beneficia, pe toată durata formării profesionale, de salariul integral corespunzător postului şi funcţiei deţinute, cu toate indemnizaţiile, sporurile şi adaosurile la acesta;
               b) dacă participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioadă mai mare de 25% din durata zilnică a timpului normal de lucru, acesta va beneficia de salariul de bază şi, după caz, de sporul de vechime.
          Dacă participarea la cursurile sau la stagiul de formare profesională presupune scoaterea integrală din activitate, contractul individual de muncă al salariatului respectiv se suspendă, acesta beneficiind de o indemnizaţie plătită de angajator, prevăzută în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în contractul individual de muncă, după caz. Pe perioada suspendării contractului individual de muncă salariatul beneficiază de vechime la acel loc de muncă, această perioadă fiind considerată stagiu de cotizare în sistemul asigurărilor sociale de stat.
          Salariaţii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesională mai mare de 60 de zile nu pot avea iniţiativa încetării contractului individual de muncă pe o perioadă de cel puţin 3 ani de la data absolvirii cursurilor sau stagiului de formare profesională.
          Durata obligaţiei salariatului de a presta muncă în favoarea angajatorului care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesională, precum şi orice alte aspecte în legătură cu obligaţiile salariatului, ulterioare formării profesionale, se stabilesc prin act adiţional la contractul individual de muncă. Nerespectarea de către salariat a perioadei stabilite prin actul adiţional îl determină pe acesta să suporte toate cheltuielile ocazionate de pregătirea sa profesională, proporţional cu perioada nelucrată din perioada stabilită conform actului adiţional la contractul individual de muncă.
          Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. Aceasta asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte.
          Metode de integrare profesională:
               • manualul noului angajat;
               • conferinţe de îndrumare;
               • instructaje;
               • filme de îndrumare;
               • luarea sub tutela etc.
          Integrarea profesională a unui nou angajat ia sfârşit atunci când acesta este capabil să îndeplinească în mod corect sarcinile postului pe care îl ocupă.
          În jandarmerie, integrarea profesională se realizează prin tutelă profesională.
          Tutela profesională reprezintă activitatea desfăşurată pentru sprijinirea integrării socio-profesionale a cadrelor militare, precum şi pentru integrarea în activitatea practică în cadrul perioadei de stagiu.
          Şi apare întrebarea angajatului „de ce să studiez permanent?”
               • Pentru succesul personal. Unele persoane consideră că drumul în carieră trebuie să fie liniar, fără prea multe „incidente” şi, dacă este posibil, în cadrul aceleiaşi companii. Dar, perioada stabilităţii şi siguranţei s-a dus. Acum suntem nevoiţi să ţinem pasul cu schimbările care au loc în cadrul companiilor, în societate şi chiar în familie. Ceea ce e sigur este faptul că schimbarea este permanentă. Mai mult, dacă noi nu schimbăm ceva în viaţa noastră, vor veni alţii să schimbe şi nu cred că acest lucru ne va face mare placere.
               • Pentru a avea rezultate excelente. Ceea ce contează acum este mai puţin munca fizică, brută, cât spiritul şi abilitatea de a însuşi şi utiliza o metodă de lucru.
               • Pentru a rezolva problemele. Problemele cu care ne confruntăm astăzi sunt destul de complexe şi nu mai pot fi rezolvate cu ajutorul vechilor metode. Mai mult, fiecare problemă reclamă spre rezolvare propria-i metodă.
               • Şi se mai ridică o altă întrebare a angajatului „pentru cine să studiez?”
               • Pentru mine însumi. Dacă eu nu am grijă de mine, atunci cine o să aibă? Important este să vrei să creşti şi să te dezvolţi, să te provoci permanent şi să scoţi tot ceea ce este mai bun din tine.
               • Pentru cei din familie. Ajutandu-mă pe mine, pot apoi să-i ajut pe ceilalţi. Mai mult decât atât, pot să-i ajut să se ajute pe ei înşişi.
               • Pentru compania în care lucrez. A mă dezvolta pe mine însumi reprezintă o excelentă oportunitate pentru companie de a se dezvolta.
          Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană le atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului.
          Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere:
               - contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere;
               - contribuţia organizaţiilor în care evoluează;
               - contextele pe care le intersectează;
               - calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia.
          Orientarea carierei unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecinţe importante pentru individ, pentru comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi pentru starea sa de echilibru şi satisfacţie.
          Este esenţial ca individul să îsi aleagă cu atentie profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activităţile specifice, tipurile de organizaţii, oportunităţile, posibilităţile de a-şi valorifica potenţialul natural; este posibil să existe o diferenţă între percepţia despre ce înseamnă profesia respectivă din afară şi ceea ce presupune de fapt.
          Oamenii sunt apreciaţi în permanenţă după modul în care îşi practică meseria, fiind raportaţi la criterii de competenţă sau de incompetenţă.
          Oricine, indiferent de profesie, îşi doreşte să găsească un loc de muncă potrivit pregătirii sale, un loc de muncă unde să-şi valorifice potenţialul, unde să se simtă apreciat, în siguranţă, unde să-şi poată continua evoluţia profesională, să-şi construiască o carieră frumoasă şi plină de satisfacţii. Locul de muncă ar trebui să fie un loc unde omul vine cu placere, unde îndeplineşte o activitate pe care o simte din toate punctele de vedere potrivită pentru persoana sa, pentru abilităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi pregătirea sa. Totodată, serviciul ar trebui să ofere posibilitatea satisfacerii unor nevoi: în afară de cele elementare (de resurse financiare) şi de cele sociale (de integrare într-un grup, de stimă şi statut, de comunicare, interacţiune, prietenie etc…) de securitate, de autodezvoltare. De altfel, de satisfacerea unor astfel de condiţii şi de angajarea omului potrivit la locul potrivit depinde în foarte mare măsură eficienţa unei organizaţii.
          Companiile se aşteaptă ca fiecare angajat să realizeze responsabilităţile incluse în fişa de post la nivelul cerut şi respectând valorile companiei.
          Aprecierea performanţelor este unul dintre cele mai sensibile sisteme de resurse umane din cadrul unei companii. Mai ales dacă este legat de salariu, asa cum încă se întâmplă în multe companii româneşti. În general, în companiile în care acest sistem este implementat, oamenii ştiu că dacă au o performanţă bună şi foarte bună de-a lungul unui an se vor alege cu o mărire de salariu. Problema este că, uneori, această mărire de salariu nu este o garanţie a unei performanţe şi mai ridicate a angajatului în următorul an. În plus, în multe companii, aprecierea performanţelor se face doar o singură dată pe an, ceea ce duce la aprecieri subiective din partea managerilor (uită anumite rezultate semnificative pe care le-au făcut angajaţii de-a lungul anului şi tind să vada activitatea angajatului prin prisma rezultatelor din ultima lună).
          Pentru a preintâmpina o astfel de apreciere subiectivă, este necesar ca performanţa angajaţilor să fie monitorizată permanent şi să aibă loc întâlniri periodice între manager şi angajaţi. Pentru aceasta, există câteva instrumente extrem de eficiente dacă sunt utilizate optim.
          Pentru a aprecia onest performanţele fiecărui angajat, se merită ca managerii să ţină un „jurnal de bord” în care să noteze realizările (sau nerealizările) semnificative din activitatea angajaţilor. De obicei, managerii înţeleg utilizarea acestui instrument ca fiind ceva „istovitor”, în care trebuie să notezi tot timpul diverse lucruri, cu lux de amănunte. Nici pe departe aşa ceva. Managerul va nota doar aspectele care ies în evidenţă, care ies din cadrul obişnuit trasat de fişa de post. În medie, pentru fiecare angajat, completarea jurnalului de bord nu ar trebui să ia mai mult de 5–10 minute pe lună. Utilizarea acestui instrument va permite o radiografie clară în momentul aprecierii activităţii desfăşurate de către angajat şi a rezultatelor obţinute. Astfel, managerul va putea aprecia onest performanţa angajatului pe baza înregistrărilor efectuate, adică pe baza faptelor şi nu a opiniilor exprimate la final de an. În plus, jurnalul de bord permite şi o comparare a numărului de aspecte pozitive şi aspecte de îmbunătăţit, precum şi a importanţei lor în nivelul de performanţă atins de angajat.
          Rolul sesiunilor operative de analiză este de a analiza „aici şi acum” orice rezultat „neobişnuit” al angajatului care iese din cadrul precizat de fişa de post.
          În cazul în care rezultatul respectiv a dus la o creştere semnificativă de performanţă, angajatul merită recompense morale din partea managerului sau a conducerii companiei. Analiza a ceea ce a generat performanţa ridicată poate fi un bun prilej de a identifica noi metode sau instrumente de lucru care pot fi aplicate şi în alte departamente sau la nivelul altor activităţi.
          În cazul în care rezultatul respectiv este constituit de o eroare, greşeală, neglijenţă sau nivel scăzut de performanţă din partea angajatului, sesiunea operativă de analiză este un bun prilej de a discuta „pe loc” ceea ce s-a întâmplat şi de a lua măsurile necesare de ajustare a comportamentului sau atitudinii nedorite.
          În cazul în care o astfel de situaţie este lăsată să fie discutată în cadrul sesiunii periodice de coaching sau la finalul anului, e posibil ca nici managerul şi nici angajatul să nu îşi mai aducă bine aminte ce s-a întamplat atunci, caz în care se ajunge să se discute la nivel de percepţii şi nu de fapte.

                    Un patron apelează telefonic la un consultant în resurse umane:
                    - Domnu’ consultant nu ştiu ce să mă mai fac, au început să plece angajaţii, din 50 mai am doar 30.
                    - Păi verifică nivelul salarial. Mai măreşte-le şi tu salariile să fie în acord cu cele de pe piaţă.
                    Peste o săptamână:
                    - Domnu’ consultant iar am probleme; deşi le-am mărit salariile, angajaţii tot îmi pleacă. Din 30 de angajati mai am doar 10.
                    - Păi verifică politica de promovare, vezi dacă sunt promovaţi într-adevar oamenii care merită.
                    Peste încă o saptamană:
                    - Domnu’ consultant după ce am stabilit şi politica de promovare au plecat toţi angajaţii. Ce mă sfătuiţi să fac ?
                    - Păi eu sfaturi aş mai avea să îţi dau ... dar vezi ... nu mai ai tu angajaţi...

          Utilizarea în mod eficient a acestor instrumente este responsabilitatea managerilor de la toate nivelurile ierarhice. Totuşi, managerii nu pot utiliza aceste instrumente dacă la nivel de conducere de companie nu există o înţelegere a rezultatelor pe care le pot genera. Altfel spus, dacă managerul general nu este de acord cu utilizarea unor astfel de instrumente, e foarte puţin probabil ca vreunul dintre manageri să le utilizeze.
          Managerul trebuie să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii şi să recompenseze rezultatele bune.
          Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
          Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate - evaluarea performanţei - recompensă. Mai este folosită pentru menţinerea unui post, demitere sau transfer.
          Printre criteriile de performanţă putem menţiona:
               • caracteristici personale (aptitudini, comportament şi personalitate);
               • competenţă;
               • interesul pentru resursele alocate postului;
               • orientarea către excelenţă;
               • preocuparea pentru interesul general al firmei;
               • adaptabilitatea la post;
               • capacitatea de decizie;
               • capacitatea de inovare;
               • spiritul de echipă;
               • delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
               • comunicarea etc.
          Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfaşurată de acesta.
          Recompensele la jandarmi sunt:
               - ridicarea unei sancţiuni disciplinare date anterior;
               - mulţumiri;
               - felicitări;
               - premii în bani sau în obiecte;
               - însemne onorifice (ecusoane, insigne etc.);
               - diplome de merit sau distincţii;
               - citarea prin ordin;
               - acordarea de arme albe sau de foc cu înscrisuri gravate;
               - conferirea de decoraţii;
               - înscrierea pe placa de onoare a gradului, numelui şi prenumelui şefilor de promoţii din instituţiile militare de învăţământ;
               - înaintarea în grad înainte de expirarea stagiului;
               - conferirea de titluri de onoare. Sancţiunile disciplinare la jandarmi sunt:
               - avertisment;
               - mustrare scrisă;
               - consemnare, până la 10 zile;
               - amânarea înaintării în gradul următor pe timp de 1 – 2 ani;
               - retrogradare în funcţie;
          Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalităţii şi trăsăturilor angajaţilor.
          Resursele umane constituie elementul creator, activ şi coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale.
          Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umană. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
          Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.
 

POPA ANIŞOARA, ofiţer specialist, Şef resurse umane şi disciplină
ALEXE ILEANA, ofiţer specialist, consilier juridic
 

Bibliografie:
         • Samuel C. Certo, Managementul Modern - Diversitatea, calitatea, etica si mediul global
         • Legea nr. 53/2003 Codul muncii, cu modificările şi completările ulterioare
         • Ordonanţa nr. 137 din 31 august 2000 *** Republicată privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discriminare Publicată în Monitorul Oficial nr. 99 din 8 februarie 2007
         • Legea nr. 202 din 19 aprilie 2002 *** Republicată privind egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi Publicată în Monitorul Oficial Nr. 150 din 1 martie 2007
         • http://www.myjob.ro/articole/ghid-cariera/221/1842/managementul-carierei-intre educatie-psihoterapie.html
         • http://www.hrd.ro/articole.html
         • http://www.rubinian.com/resurse_umane.php
         • http://hosted.regionalnet.org/asper/managementul_resurselor_umane.html
         • http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=38
         • http://www.headhuntersmmv.ro/
         • http://www.sfin.ro/articol_10480/recrutarea_profesionista.html
         • http://www.totalconsult.ro/new_page_4.htm
         • http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_carierei-2140.html