Într-o societate bazată pe progres tehnico-ştiinţific şi aflată în permanentă schimbare, individul se confruntă cu nevoia de a dobândi noi competenţe, de a-şi reînnoi bagajul de cunoştinţe şi abilităţi, cel puţin o dată la 2-3 ani, prin participarea la programele de formare profesională.
          Investiţia în resursa umană, cel mai valoros activ al unei organizaţii, se dovedeşte a fi una inteligentă şi de lungă durată, chiar dacă implică anumite costuri iar rezultatele nu se observă imediat. Aplicarea principiului celor 3“l” - “lifelong learning” (învăţarea continuă) generează beneficii atât organizaţiilor, cât şi angajaţilor, prin crearea unei forţe de muncă bine calificate, prin creşterea competitivităţii, a productivităţii şi a dezvoltării personale.
          Sistemul de formare profesională continuă joacă un rol important în reducerea diferenţelor între statele membre ale Uniunii Europene, prin furnizarea de resurse umane necesare dezvoltării economice. Chiar dacă într-o societate şi o economie bazate pe cunoaştere sistemul tradiţional nu mai este suficient pentru o carieră de succes, instruirea permanentă este departe de a deveni o realitate pentru toţi angajaţii. În medie, statele membre ale Uniunii Europene alocă în jur de 5% din PIB pentru domeniul educaţiei şi cel al formării profesionale, cu mari diferenţe de la o ţară la alta, situându-se între 3,1% - România şi 8,2% - Suedia şi Danemarca. Nici în ceea ce priveşte sectorul privat, România nu se poziţionează mai bine - 0,5% din costul muncii, cheltuieli suportate de întreprinderi pentru formarea profesională, în comparaţie cu Danemarca - 3,0%.
          Lipsa formării profesionale se reflectă în productivitatea scăzută a muncii care împiedică creşterea veniturilor, în calitatea serviciilor şi a produselor româneşti, aşa cum succesele din ţări precum Japonia şi SUA pot fi explicate prin investiţia în factorul uman, mult mai mare decât în Uniunea Europeană, atât în sectorul public, cât şi în cel privat. Din păcate, activitatea de formare continuă se derulează în condiţii economice complicate şi nesigure, neexistând finanţare bugetară suficientă, de aceea angajatorii se implică puţin sau chiar deloc în procesul de instruire a angajaţilor.
          Formarea profesională are ca principale obiective:
               - adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă;
               - obţinerea unei calificări profesionale;
               - actualizarea şi dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne;
               - perfecţionarea pregătirii şi dezvoltarea carierei profesionale;
               - reconversia profesională prin schimbarea calificării, determinată de restructurări economice, de modificări ale capacităţii de muncă.
          Astfel, avem de a face cu o formare profesională iniţială care asigură pregătirea necesară pentru dobândirea competenţelor profesionale minime necesare pentru obţinerea unui loc de muncă şi cu o formare profesională continuă care este ulterioară formării iniţiale şi asigură dezvoltarea competenţelor profesionale deja dobândite sau dobândirea de noi competenţe.
          Formarea se poate realiza prin:
               • participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii de servicii de formare profesională;
               • stagii de adaptare profesională fie la cerinţele postului, fie ale locului de muncă;
               • stagii de practică şi specializare;
               • ucenicie organizată la locul de muncă;
               • alte forme de pregătire care pot fi convenite între angajator şi salariat.
          Pregătirea profesională urmată de o dezvoltare profesională continuă trebuie să constituie o prioritate atât pentru organizaţie, cât şi pentru personal, din dorinţa comună de a face performanţă.
          Existenţa unor lucrători care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu mutaţiile care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia modernă reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care salariaţii consideraţi ani la rând ca eficienţi pe posturile lor îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilităţile, iar performanţele lor sunt tot mai reduse. În toate domeniile de activitate, formarea şi perfecţionarea salariaţilor au devenit o cerinţă a perioadei în care trăim. Dacă în trecut tinerii care dobândeau o profesie reuşeau, pe baza cunoştinţelor obţinute în timpul şcolii, să o exercite pe toată durata vieţii, astăzi cunoştinţele se perimează foarte rapid. În România, perfecţionarea este percepută ca o necesitate, dar nu constituie încă o prioritate.
          Specialiştii consideră că orice organizaţie trebuie să menţină o stare de presiune continuă asupra salariaţilor săi pentru ca aceştia să fie motivaţi pentru autoperfecţionare, evitându-se astfel uzura cunoştinţelor. În acest scop, trebuie întreprinse următoarele acţiuni:
               - cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei sale;
               - informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire profesională;
               - organizarea unei evidenţe clare privind pregătirea profesională a salariaţilor în fiecare organizaţie;
               - motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională;
               - identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate;
               - realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;
               - coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă, fără a frâna iniţiativele.
          Capacitatea de învăţare este influenţată de o serie de calităţi (cunoştinţe, nivel general de inteligenţă, aptitudini specifice, sănătate, vârstă, oboseală, motivaţie) ale celor care se instruiesc.
          Oamenii învaţă în diferite moduri. Instructorul va ţine seama de condiţiile concrete în care se face instruirea. Sunt cazuri în care ritmul de asimilare este mai mare la început şi apoi încetineşte. Dacă se asimilează cunoştinţe noi, ritmul va fi mai lent la început şi mai rapid după acumularea unui anumit nivel de cunoştinţe.
          Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente.
          Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu vechime în muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându- se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi performanţele prin acest proces. Astfel, pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate în continuare.

                    1. Identificarea nevoilor de pregătire
          Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări:
               - Cine are nevoie de pregătire?
               - De ce?
               - Care este punctul de pornire al participanţilor?
               - Ce resurse pot fi utilizate?
               - Care sunt constrângerile reale?
          Organizaţia trebuie să-şi direcţioneze eforturile şi resursele către acele activităţi de pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite - creşterea eficienţei, a calităţii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producţie etc. De aceea, este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire profesională. Această analiză se poate desfăşura pe trei niveluri:
               - nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor de pregătire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme sociale, economice etc.).
               - nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei, corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului;
               - nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ în parte. În această situaţie, evaluarea performanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de pregătire.

                    2. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale
          Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
               • obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate;
               • obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va avea pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaţia personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii;
               • obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra creşterii performanţelor sale. Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiţie esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie şi o bază pentru stabilirea metodelor, conţinutului şi resurselor alocate acestui program.

                    3. Stimularea pregătirii profesionale
          Se poate realiza prin mai multe forme:
               - motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. Se referă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii acestora;
               - recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate, ceea ce va duce la creşterea performanţelor şi deci şi a satisfacţiei în muncă, cât şi la obţinerea unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea;
               - modificarea comportamentului - realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare. Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim.

                    4. Proiectarea programului de pregătire profesională
          Trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
               - Ce aspecte trebuie abordate?
               - Cât timp este necesar?
               - Ce resurse ar putea fi utilizate?
               - Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?
          Pregătirea profesională se poate realiza în organizaţie sau în instituţii specializate; în funcţie de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conţinutul programului de pregătire, durata, locul de desfăşurare, instructorii, tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precum şi criteriile de evaluare a cursurilor. Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, între care: cursanţii să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conştienţi de aceasta sau să admită acest lucru; să existe condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii; cunoştinţele teoretice dobândite să poată fi puse în practică la întoarcerea cursantului la locul de muncă; instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în comunicarea teoretică şi practică a cunoştinţelor etc.

                    5. Metode folosite în pregătirea profesională
          Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcţie de obiectivele şi conţinutul programelor, de participanţi (număr, nivel de pregătire, preferinţe), timp şi resurse disponibile. În general, în literatura de specialitate, sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire „on the job”) şi metode de pregătire tip „sală de clasă” (sau în afara locului de muncă).

                    Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.
          Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică, mediul de învăţare fiind acelaşi cu mediul de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului şi, în general, sunt mai puţin costisitoare.
          Cele mai cunoscute sunt:
               - instruirea la locul de muncă - presupune pregătirea cursantului de către un instructor (care poate fi şi un angajat mai vechi, cu experienţă), pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia;
               - rotaţia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiaşi departament, în scopul cunoaşterii în profunzime a activităţii departamentului respectiv; această metodă permite o bună evaluare a potenţialului angajatului şi, în acelaşi timp, conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament;
               - coaching - reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe post, prin încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru propriile decizii şi performanţe; în timpul acestei activităţi, angajatul este tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor specifice;
               - îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor („mentoring”) - presupune sprijinirea colegului mai tânăr de către un mentor în înţelegerea activităţii organizaţiei şi în demonstrarea propriilor calităţi.

                    Metode de pregătire tip „sală de clasă”.
          Aceste metode presupun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că învăţarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt:
               - prelegerile - presupun un transfer de informaţii către cursant, având conţinut şi durată determinate;
               - participarea la conferinţe şi seminarii - în care experţii şi cursanţii discută diverse probleme şi schimbă idei;
               - învăţarea programată - prin care cursanţii primesc informaţii în mod progresiv; se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare;
               - metoda studiilor de caz - se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităţii de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor teoretice, susţinerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;
               - jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol, întro situaţie dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relaţii interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activităţi sindicale etc.); interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul;
               - simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obţine situaţii cât mai apropiate de realitate;
               - exerciţiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

                    6. Dezvoltarea profesională
          Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei de conducere, a specialiştilor instituţiei. Astfel, dezvoltarea profesională se centrează pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie să aibă sprijinul total al conducerii superioare, să fie proiectată, condusă şi evaluată în funcţie de obiectivele organizaţiei, de nevoile individuale de dezvoltare ale managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere etc. Schema logică a derulării acestui proces este, în general, asemănătoare activităţii de pregătire profesională, prezentată anterior. Trebuie menţionat, totuşi, că programul de instruire are un conţinut mai amplu, dat fiind faptul că un manager trebuie să deţină cunoştinţe vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoştinţe tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine.
          De asemenea, în afara metodelor de pregătire prezentate, dezvoltarea profesională presupune utilizarea şi a altor metode specifice, cum ar fi:
               • înlocuirea temporară a şefului ierarhic - se foloseşte pentru pregătirea viitorilor manageri; cadrul este astfel pus în situaţia de a lua singur decizii, de a-şi asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi, adeseori, noi;
               • jocurile de conducere şi simulările - destinate creşterii abilităţii de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul executării acţiunilor. Un tip interesant de simulare este „in-basket exercise” (tehnica „in basket”), care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondenţă, decizii etc.);
               • învăţarea „din acţiune” („action learning”) presupune rezolvarea unor studii de caz vii: cursanţii selectează o problemă din cadrul instituţiei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu alţi participanţi care au abordat probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv, implică profund individul (intelectual, emoţional, fizic) şi încurajează schimburile de opinii;
               • tehnicile „outdoor” de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situaţiilor de risc „pe teren”, a artei de a întreprinde, a capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de a reacţiona spontan (categoric) în orice situaţie concretă şi la orice relaţie conflictuală neaşteptată. Practic, formarea „outdoor” are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres şi insatisfacţii), prin transpunerea şi adaptarea la situaţii reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-i satisfacţii şi împliniri personale.
          Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate, într-un cadru natural mai degrabă sălbatic şi pustiu, iar programele de pregătire includ atât activităţi teoretice, cât şi activităţi de teren, exerciţii fizice foarte solicitante, relaxare ş.a. Scopul acestor activităţi este de a-l face pe individ „să dea tot ce-i mai bun din el” şi, datorită echipei, să realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. Ele permit deci autoevaluarea şi motivarea spre reuşită.

          În general, activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este costisitoare, atât prin sine însăşi, cât şi prin faptul că stagiarii nu lucrează în perioada de învăţare sau lucrează la parametri reduşi.
          Evaluarea acestei activităţi se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire; dacă acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uşor de realizat. Evaluarea activităţii de instruire se poate face în mai multe etape, şi anume: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia şi după încheierea programului de instruire.
          Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus iniţial). Se va urmări dacă sunt atinse obiectivele, dacă cursanţii găsesc relevante informaţiile obţinute pentru activităţile lor prezente şi viitoare, dacă aceştia sunt satisfăcuţi de metodele alese şi de resursele utilizate, daca au apărut dificultăţi pe parcurs, dacă procesul de învăţare a avut loc în mod efectiv.
          Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel puţin două direcţii principale: performanţa în muncă (individuală) şi performanţa organizaţiei. La nivelul individului se pot urmări care părţi ale programului au fost puse efectiv în practică, dacă s-a îmbunătăţit performanţa pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a angajatului.
          Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesională trebuie să consolideze practic acest program, astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmărite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul şi obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse şi cu caracteristicile grupului de cursanţi, asigurarea disponibilităţii tuturor echipamentelor şi facilităţilor de instruire, stabilirea şi verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de instruire. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a cadrului militar.
          Aprecierea performanţelor cadrelor militare este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual şi mai ales, de perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea personalului respectiv etc.
          Evaluarea angajatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar cât de bine munceşte acesta sau care îi sunt performanţele, ci şi modul de influenţare, de îmbunătăţire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.
 

BORULEA NICOLAE SORIN, instructor militar, profesor de pedagogie
 

Bibliografie:
          - Legea 80/1995 privind statutul cadrelor militare, cu modificările şi completările ulterioare;
          - Legea nr. 550/2004 privind organizarea şi functionarea Jandarmeriei Române;
          - H.G. 582/2001 - Ghidul carierei militare;
          - Conceptia de pregatire a personalului militar si civil, în scopul preluarii unor functii în structurile N.A.T.O., în Buletinul Directiei Management Resurse Umane din Armata României, Bucuresti, 2002;
          - Ordonanta de Guvern nr. 7/1998 privind unele măsuri de protecţie socială a personalului militar şi civil, care se vor aplica în perioada restructurării marilor unităţi, unităţilor şi formaţiunilor din compunerea Ministerului Apărării Naţionale, cu modificările şi completările ulterioare;
          - Consiliere si orientare, Ghid metodologic, Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Consiliul Naţional pentru Curriculum, Bucureşti, 2001;
          - Reproiectarea sistemului de recrutare, selecţie, formare şi utilizare a subofiţerilor, Studiu al D.M.R.U. din M.Ap.N., Bucureşti, 2002;
          - Dictionar de psihologie socială, Ed. ştiintifică şi Enciclopedică, Bucuresti, 1981;
          - Managementul organizatiilor militare, în Buletinul Învaţământului Militar, Bucureşti, 1996, an. III, nr. 3-4;
          - Aradavoaice Gheorghe, Comandantul - profil psihoprofesional, Ed. Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 1994;
          - Barbu, Victor, Cariera militară, în Buletinul D.M.R.U. nr. 8/2001;
          - Boboc, Ion, Consiliere profesionala, Ed. Ecologica, Bucureşti, 2001;
          - Iosif, Gheorghe, Managementul resurselor umane - psihologia personalului, Ed. Victor, Bucureşti, 2001;
          - Jigau, Mihai, Consilierea carierei, Ed. Sigma, Bucureşti, 2001;
          - Jurcan, Dan, Atractivitatea profesiei militare şi optiunea profesională a elevilor de liceu, în Buletinul D.M.R.U. din Armata României, nr.6 / 1999;
          - Marc D., Pintilie D., Pintilie Mariana, Consiliere şi orientare şcolară - Ghidul profesorului diriginte, Ed. Facil. Cluj-Napoca, 2000;
          - Moldovan - Scholz, Maria, Iosif, Gheorghe, Psihologia muncii, Ed. Didactică şi Pedagogică, R.A., 1996;
          - Rotaru Adriana, Consiliere şi orientare, Ed. Arves, Craiova, 2002;
          - Şuteu Titus, Ozunu Dumitru, Alegerea profesiunii, Ed. Politică, Bucureşti, 1977;
          - Şuteu Titus, Ionescu Adriana, Calea afirmării în viaţă-probleme de orientare profesională, Ed. Politică, Bucureşti, 1983;
          - Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediţia a III-a, Bucureşti, Editura Economică 2001, pp.322-323;
          - Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997, p.135;
          - Dafinoiu I.- Elemente de psihoterapie integrativă, Iaşi, Editura Polirom, 2000;
          - Duvac Ion- Locul şi rolul psihologiei şi psihologului în instituţiile din domeniul securităţii naţionale. Simpozionul Naţional de Psihologie Militară Aplicată în structurile cu atribuţii în domeniul apărarii şi sigurantei naţionale (2003).